热心网友的回答：
确定薪酬战略
典型的薪酬战略包括市场领先型薪酬战略，跟随型薪酬战略及保守型薪酬战略。
做好岗位评价
1.明确职责。通过岗位评价，可以对 岗位的整体情况作出评定，这有利于岗位职责的明确。
2.对内公平。众所周知，在企业薪酬设计中，岗位评价是实现薪酬管理对内公平的重要手段。
明确薪酬定位
1. 薪酬水平。薪酬水平是企业薪酬体系市场竞争力的直接表现，影响着企业对于人才的吸引、激励和保留，因此薪酬水平的定位是非常重要的。
2. 薪酬结构。薪酬结构不仅直接关係员工的薪酬分配，而且还关乎薪酬激励，都是直接影响员工工作积极性的重要方面。
执行绩效考核
合理的 绩效考核总是能将员工的工作业绩和薪酬进行直接关联，这让企业的薪酬管理更加容易。
1.考核内容的制定。在绩效考核的时候，关于考核方式、考核指标、考核週期等具体的考核内容要做好。
2.确保薪酬和绩效关联。很多企业也非常重视 绩效考核的执行，但是效果非常不好，主要原因就在于没有很好的将绩效和薪酬关联起来。
3.工资範围要大。绩效考核的一个主要作用就在于通过绩效薪酬对员工进行激励，所以对于企业的工资範围要在科学的情况下儘量拉开差距，这更能体现激励的效果。
️怎样做好企业的薪酬管理
钻石王十五的回答：
做好企业的薪酬管理，可以从以下几个方面入手：
1、建立以岗位分析为基础的岗位薪酬
为保证内部分配的合理性和公平性，认真做好岗位评价等配套工作。岗位评价需要结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和岗位关係，编写岗位说明书。岗位评价在职位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，比如岗位对企业的影响、职责範围、任职条件、环境条件等进行评价，以确定岗位相对价值。
通过岗位评价比较出公司内部各个岗位的相对重要性，排出岗位等级序列，确定相应岗位工资。
2、针对薪酬等级範围过窄，导致员工薪酬的提升空间过小的问题，可以採取宽频薪酬。
宽频薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工「双赢」。宽频薪酬体系为扁平组织结构奠定基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。
3、建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。
基于平衡计分卡的绩效管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理迴圈过程。绩效管理不仅关注结果，更关注过程。科学化、规範化、定量化的绩效考核可以消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义。
平衡计分卡各项指标设定中，除了能全面衡量员工的工作业绩外，还设定一些有利于企业长远和均衡发展的指标，以实现公司战略与员工行为的一致。
4、改变传统单一的福利模式。
通过对员工的调查获知员工对福利的偏好，在重视员工福利愿望的基础上，制定灵活多样的福利专案规划。借鉴现在西方国家比较流行的弹性福利计划，即在规定福利总额的前提下，根据员工的特点和具体需求，设计出一些福利专案组合，让员工自行选择。这些福利模式既满足员工的需求，又有效的控制福利成本。
️怎样做好薪酬管理
波士商学教育的回答：
要做好薪酬计管理工作，哪么主要要做好以下几方面工作，如果以下几方面工作做得十分优秀的话，相信你的薪酬管理工作也将是非常优秀的。
1、薪酬调查;
2、岗位分析与评价;
3、了解劳动力需求关係;
4、了解竟争对手的人工成本;
5、了解同行业薪酬福利水平;
6、了解企业的战略、价值观以及企业财力状况和经经营特点等。
️如何做好薪酬福利工作
合易人力资源管理谘询****的回答：
1、 确定公司薪酬福利策略：薪酬福利策略是指公司希望用什么样的薪酬福利政策来吸引和保留人才，是追求竞争力还是要低成本？是强调激励性还是保障性？
通常建议企业对关键技术岗位採用市场水平的高分位来吸引人才，採用高激励来让人才发挥更大价值，同时考虑提高中长期激励的保障性来保留人才。
2、 开展岗位价值评估：薪酬福利体系的设计，很关键的一点是内部公平性，主要体现在了不同岗位之间的薪酬差距，岗位重要、职责履行难度大、对任职人各方面的要求都高，薪酬福利等级就要高一些。岗位价值评估主要从岗位对企业效益的影响、工作複杂程度、压力及饱和度等方面进行，成熟的岗位价值评估工具有很多，大家可以直接参考使用，或者是根据企业自己的特性设计专用的评估工具。
3、 开展市场薪酬调查：这是为了保证薪酬福利体系设计的另一个公平性，就是外部公平，也是为了提高薪酬福利的竞争力。做同样一个岗位，收入明显低于市场水平，自然是很难招到合适的人才的。
做市场调查时，要重点关注周边区域、相似行业等与自己有人才竞争关係的範围即可，没有必要追求广而全。
4、 开展任职人的胜任度评估：这也是内部公平性的一个体现，同样的职位，一个没有任何经验的新人和有多年经验的骨干人才收入要体现出差距来，这样才能让骨干觉得公平。胜任度的评估可以採用学历、经验等硬性因素与工作业绩回顾、知识能力考核等软性因素相结合的方式进行。
5、 薪酬福利结构和标準设计：这是薪酬福利设计的主要环节，也是前面各项工作的最终落脚点。薪酬福利设计需要考虑几个方面：
1）薪酬和福利的佔比：通常薪酬是现金髮放的、有差异性的、可见度高的，而福利是多种发放形式、具有普适性、可见度较低，所以企业要平衡好这两者的比例关係。像很多外企、国企福利的佔比就比较高。
2）薪酬的结构：是以固定收入为主，还是以浮动收入为主。通常建议与企业效益关联度高的岗位浮动收入比例要大，关联度低的岗位固定收入比例要大。
3）福利的专案设定：设定哪些福利专案其实是与企业的业务特性、文化引导密切相关的。像有些企业设定家属津贴，家庭旅游等，都是企业在树立关爱员工、帮助员工维护良好家庭关係的文化。
6、 测算套改：薪酬福利体系要想顺利实施，必须要经过详细的测算，从新旧体系的总额、各层级均值、各岗位均值、个人标準之间的对比，来分析新体系的实施是否解决了旧体系存在的问题，又带来了哪些新问题，以及增幅对企业的承受力以及对个人的吸引力等等。并且要制定套改方案，明确个人如何定位，新体系的实施步骤等等。
薪酬福利体系的变革因为关係到企业内所有员工的切身利益，必须慎之又慎，所以很多企业都选择与专业的谘询公司合作，或者部分藉助专业公司的力量来操作，如购买外部薪酬调查报告、聘请第三方公司来组织人才测评等。
绿水青山的回答：
建立一套「对内具有公平性，对外具有竞
争力」的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。
薪酬福利要求
在相当多的公司里，薪酬福利计划一经制定，就许多年「躺」在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪酬福利计划，并根据需要去研究和开发新的专案。
要做好薪酬福利工作大致有三项要求：
围绕企业的经营管理和业务效益。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。
案例娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。
比如有的企业在週末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支援业务的作用。其实所有的薪酬福利工作都应该有这样的想法和做法。
绩效导向
各种型别的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩（绩效要素，如技能、工作表现）。福利专案也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联络。
市场导向
结合一年一度的市场薪酬福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。
战略定位的内容是，工资标準在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。
工资系统设计
薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标準。这个工资标準应该恰如其分地反映员工付出的努力。
如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？工资管理的原则是：在企业能承受的範围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。
基本办法是建立企业基本的价值标準：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各型别贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。
工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计，工资结构和工资标準应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。
为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设定、职位型别、职位标準、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。
要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤：
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关係，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标準，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查：薪资调查的物件，最好是选择与自己有竞争关係的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘**。薪资调查的资料，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资资料、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位：在分析同行业的薪资资料后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。
在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合併考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
每一种评估都需要一套程式和办法。
薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出準确的预算。为準确起见，最好同时由人力资源部做此算。
因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资资料和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽频制度。同一个级别，薪资的範围大概都差不多。宽频也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把「级」的範围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
具体而言，工资系统设计可採用如下方法：
採用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个範围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资範围来发工资。
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