热心网友的回答：
在风险管理中，通常将损失分为四类：
【实质损失】
【额外费用损失】
【收入损失】
【责任损失】
在风险管理中，损失是指非故意的、非预期的、非计划的经济价值的减少。
通常我们将损失分为两种形态，即直接损失和间接损失。直接损失是指风险事故导致的财产本身损失和人身伤害，这类损失又称为实质损失；间接损失则是指由直接损失引起的其他损失，包括额外费用损失、收入损失和责任损失。
️风险管理中，通常将损失分为四类具体形式，分别为什么？
龚永章龚永章的回答：
实质损失 额外费用损失 收入损失 责任损失
佳亚柳英的回答：
损失或风险控制成本，机会损失成本，心理成本，损失融资成本。
热心网友的回答：
国际上比较通用的分类是把风险分为战略风险、财务风险、运营风险和危害性风险
️在风险管理中,通常将损失分为四类具体的形式,分别为?
绿水青山的回答：
d.实质损失、额外费用损失、收入损失和责任损失
️交 卷 1.在风险管理中，通常将损失分为四类具体的形式，分别为（）。
13862590347林的回答：
在风险管理中，通常将损失分为四类具体的形式，分别为战略风险、财务风险、运营风险和危害性风险。
️在风险管理中,通常将损失分为四类具体的形式,分别为?
黄桃罐头牛肉的回答：
四类具体形式分别是：实质损失，额外费用损失，收入损失，责任损失。
计划编制风险，①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；②计划是优化的，是"最佳状态",但计划不现实，只能算是"期望状态";③计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；④产品规模(**行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大；⑤完成目标日期提前，但没有相应地调整产品範围或可用资源；⑥涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。
组织和管理风险，①仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；②低效的专案组结构降低生产率；③管理层审查 决策的週期比预期的时间长；④预算削减，打乱专案计划；⑤管理层作出了打击专案组织积极性的决定；⑥缺乏必要的规範，导至工作失误与重複工作；⑦非技术的第三方的工作（预算批准、装置採购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长。
需求风险，①需求已经成为专案基準，但需求还在继续变化；②需求定义欠佳，而进一步的定义会扩充套件专案範畴；③新增额外的需求；④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；⑤在做需求中客户参与不够；⑥缺少有效的需求变化管理过程。
开发环境风险，①设施未及时到位；②设施虽到位，但不配套，如没有**、网线、办公用品等；③设施拥挤、杂乱或者破损；④开发工具未及时到位；⑤开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间建立工作环境或者切换新的工具；⑥新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。
客户风险，①客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；②客户的意见未被採纳，造成产品最终无法满足用?的稽核 决策週期比预期的要长；④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的稽核，导致需求不稳定和产品生产週期的变更；⑤客户答覆的时间（如回答或澄清与需求相关问题的时间）比预期长；⑥客户提供的元件质量欠佳，导致额外的测试、设计和整合工作，以及额外的客户关係管理工作。
人员风险，①作为先决条件的任务（如培训及其他专案）不能按时完成；②开发人员和管理层之间关係不佳，导致决策缓慢，影响全域性；③缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软体工具和环境；⑤专案后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；⑥由于专案组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、介面出现错误和额外的重複工作；⑦不适应工作的成员没有调离专案组，影响了专案组其他成员的积极性；⑧没有找到专案急需的具有特定技能的人。
过程风险，①大量的纸面工作导致程序比预期的慢；②前期的质量保证行为不真实，导致后期的重複工作；③太不正规（缺乏对软体开发策略和标準的遵循），导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发；④过于正规（教条地坚持软体开发策略和标準），导致过多耗时于无用的工作；⑤向管理层撰写程序报告佔用开发人员的时间比预期的多；⑥风险管理粗心，导致未能发现重大的专案风险。
️在风险管理中通常将损失分为四类具体形的形式分别为
热心网友的回答：
在风险管理中通常将损失分为四类具体形的形式分别为：（）a、间接损失、额外费用损失、收入损失和财产损失；
b、实质损失、额外费用损失、收入损失和责任损失；
c、实质损失、间接损失、精神损失和财产损失；
d、间接损失、额外费用损失、收入损失和责任损失。
正确答案：选择b
️风险管理中通常将损失分为4类，具体的形式分别为
to挑剔先森的回答：
风险分类
软体专案的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。it专案开发中常见的风险有如下几类：
1 需求风险
①需求已经成为专案基準，但需求还在继续变化；②需求定义欠佳，而进一步的定义会扩充套件专案範畴；③新增额外的需求；④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；⑤在做需求中客户参与不够；⑥缺少有效的需求变化管理过程。
2 计划编制风险
①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；②计划是优化的，是"最佳状态",但计划不现实，只能算是"期望状态";③计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；④产品规模(**行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大；⑤完成目标日期提前，但没有相应地调整产品範围或可用资源；⑥涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。
3 组织和管理风险
①仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；②低效的专案组结构降低生产率；③管理层审查 决策的週期比预期的时间长；④预算削减，打乱专案计划；⑤管理层作出了打击专案组织积极性的决定；⑥缺乏必要的规範，导至工作失误与重複工作；⑦非技术的第三方的工作（预算批准、装置採购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长。
4 人员风险
①作为先决条件的任务（如培训及其他专案）不能按时完成；②开发人员和管理层之间关係不佳，导致决策缓慢，影响全域性；③缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软体工具和环境；⑤专案后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；⑥由于专案组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、介面出现错误和额外的重複工作；⑦不适应工作的成员没有调离专案组，影响了专案组其他成员的积极性；⑧没有找到专案急需的具有特定技能的人。
5 开发环境风险
①设施未及时到位；②设施虽到位，但不配套，如没有**、网线、办公用品等；③设施拥挤、杂乱或者破损；④开发工具未及时到位；⑤开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间建立工作环境或者切换新的工具；⑥新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。
6 客户风险
①客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；②客户的意见未被採纳，造成产品最终无法满足用?的稽核 决策週期比预期的要长；④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的稽核，导致需求不稳定和产品生产週期的变更；⑤客户答覆的时间（如回答或澄清与需求相关问题的时间）比预期长；⑥客户提供的元件质量欠佳，导致额外的测试、设计和整合工作，以及额外的客户关係管理工作。
7 产品风险
①矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作；②开发额外的不需要的功能（镀金），延长了计划进度；③严格要求与现有系统相容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作；④要求与其他系统或不受本专案组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作；⑤在不熟悉或未经检验的软体和硬体环境中执行所产生的未预料到的问题；⑥开发一种全新的模组将比预期花费更长的时间；⑦依赖正在开发中的技术将延长计划进度。
8 设计和实现风险
①设计质量低下，导致重複设计;②一些必要的功能无法使用现有的**和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能；③**和库质量低下,导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作；④过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；⑤分别开发的模组无法有效整合，需要重新设计或製作。
9 过程风险
①大量的纸面工作导致程序比预期的慢；②前期的质量保证行为不真实，导致后期的重複工作；③太不正规（缺乏对软体开发策略和标準的遵循），导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发；④过于正规（教条地坚持软体开发策略和标準），导致过多耗时于无用的工作；⑤向管理层撰写程序报告佔用开发人员的时间比预期的多；⑥风险管理粗心，导致未能发现重大的专案风险。
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