如何处理管理中人情和制度之间的矛盾

ofweek人才网的回答：

管理实务问题 　问题本质分析 　　如何正确处理工作中人性化和制度化之间的矛盾，首先需要从两个维度了解问题的本质：1.从管理者的角度，是如何运用自己的感性和理性的问题；2.

从管理的物件和工作性质上看，是如何处理人和事之间的冲突的问题，在领导行为上表现为对人的关心和对事的关心。其实这是一个管理的本源问题，在管理方格、支援关係、情境领导等很多行为科学和领导理论中，都是从这两个维度来研究和分析领导行为的。 　　管理方格理论从关心人员和关心工作两个维度，依据领导者对两者的关係程度，把领导行为分为五种典型的管理型别：

(1)贫乏型管理，是一种既不关心工作，也不关心人员的管理方式；(2)权威型管理，是一种一心扑在工作上，但忽略对人的关心的管理方式；(3)乡村俱乐部型管理，是一种对人非常关心、注重关係，但是忽视工作的管理方式；(4)中庸型管理，是介于权威型和乡村俱乐部型之间，寻求妥协和权宜、缺乏主动和创新的管理方式；(5)团队型管理，是一种实现个人与组织、工作与情感高度和谐的管理方式，是最成功的管理方式。在团队型管理方式下，领导者既善于运用人性化方式，最大限度体现对员工的关心，又能把握好理性和原则，最大限度体现对工作的关心，在团队和谐的氛围中顺利完成团队的工作任务，实现组织的目标。 　　思维技巧 　　1.

以对人的关心为主的工作，必须坚持人性化和灵活性。人是有感情和情绪的，正如梅奥所言，人的问题要求人性地解决，如果完全理性和原则化，必然会把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。以人为中心的工作，须遵循的工作準则是：

(1)明确工作角色和工作职能。工作角色清楚了，才有工作归属感；工作职能和目标明确了，才能激发员工的成就感，这是建立工作关係的基础。(2)增进工作关係的和谐；(3)增进员工的职业幸福感。

　　2.以对事情的关心为主的工作，必须坚持理性和原则性。以事为中心的工作，应遵循的工作準则是：

(1)目标有效；(2)方法有效；(3)执行有效。管理大师彼得﹒德鲁克在《卓有成效的管理者》提出了管理者的五项有效性修炼：时间有效、目标有效、用人有效、决策有效、工作过程有效，五个有效性既是对做人的修炼，也是对做事的修炼。

处理好感性与理性、原则性和灵活性、做人与做事之间的关係，是一种管理技巧和领导艺术。管理者对任何技巧和艺术的运用，都是建立在自身心理素质和思维模式基础上的，因此，管理者的自我管理和自我修炼是提升领导艺术的根本。 　　管理运用示例 　　1.

在团队建设中，团队关係的建立和增强团队凝聚力是团队有效工作的前提，做好这方面的工作必须以人和关係为中心，充分遵循人性的规律，明确团队领导和成员角色，建立优势互补、感情和谐的团队关係，调动和激发团队成员的归属感、工作意愿和主动性等情感因素。在实现团队目标的过程中，领导者必须放下人的因素和顾虑，以事情和工作为中心，遵循做事的规律，明确团队目标并达成共识，採取有效的途径、方法和工具，要求团队成员严格执行团队制度和纪律，协作执行完成团队的目标。 　　2.

在绩效管理中，一般而言，季度考核、月考核、週考核、日考核等日常考核工作，是以人为中心的工作，考核的目的是改进工作行为，而不应该是奖惩，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。年度绩效考核是以事情和目标为中心的工作，必须坚持理性和遵循原则性，维护制度的严肃性。在制度面前，任何的人性化和灵活性都会破坏一个公司的执行文化。

　　很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化，更破坏了组织与团队的和谐关係，索尼公司曾经因绩效主义而一度走向衰败就是典型例证。为了实行绩效管理，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标準，并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。

面对当年索尼公司的衰败趋势，索尼的前常务董事天外伺郎说：绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。所以他认为是绩效主义害了索尼。

目前很多企业的绩效管理都是失败的，并不是因为绩效管理本身不好，而是因为没有认清管理的本质，用做事和绩效来衡量一切，远离了对人的关心。

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